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　　今天给大家带来的分享内容是《领导梯队》。华为公司在1988年发布的华为基本法中明确提出了我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。不难看出，华为坚持把各级干部队伍建设放在优先的战略地位，认为人才是公司最宝贵、最重要的资源。

　　事实上，华为㊣的人才发展战略也严格遵循着这一价值观。华为公司的人才发展战略正是㊣领导梯队模型。在企业中的应用，除了华为㊣外，我们熟知的宝洁公司、通用电气公司和花旗集团，也是领导梯队模型的受益者。领导梯队模型是什㊣么？一个职场菜鸟如㊣何当上总经理、出任CEO，走上人生巅峰？今天的内容将帮助你迈出第一步。

　　首先让我们来到第一个部分，核心理论。领导梯队金字塔模型也是本项目的核心概念，分别是工作理念、时间管理和领导技✅能。工作理念是关键驱动，时间管理是关键投入，技能是基㊣础保障。在大公司，从员工成长为首席执行官需要经过六个领导力发展阶段。每个阶段都是一个重大的转折。领导梯队模型的六个阶段分别为：第一阶段，从管理㊣自㊣我到管理他人；第二阶段，从管理他人到管理经理人员；第三阶段，从管理经理人员到管理职能部门；第四阶段，从管理职能部门到事业部总经理；第五阶段，从事业部总经理到集团高管；第六阶段，从集团高管到首席执行官。而小公司相对较为简单，只有四个层级。总的来说，从管理自我到✅管理他人，从管理他人到管理经理人员，每一个经历㊣每一个阶段，都将在✅领导技能、时间管理和工作理念上发生转变。

　　从实用性的角度出发，我们在这里只介绍前面四个层级。在工作理念方面，个人贡献者是通过个人能力来完成任务；一线经理则是通过他人来完成部门目标；总监是要重㊣视管理工作，重视与其他部门的价值和公司的整体利益；事业部副总经理则要具备大局意识，重视㊣未知领域。在时间管理上，个人贡献者是㊣按时完成自己的㊣任务；一线经理部分时间㊣用在管理工作上；部门总监主要精力用在管理工作上；事业部副总经理则要花时间学习本专业以外的知识。在工作技能方面，个人贡献者具备本岗位的胜任能力；一线经理则要做好工作计划，知人善任，分配任务，激励员工，教练辅导，做绩效评估；部门总监则要培养一线经理，全局性考虑问题；事业部总经理管理自己专业之外的其他工作，进行沟通技巧与其他部门协作争夺资源，制定㊣㊣业务战略实施计划。

　　下面，我们先看一下第一阶段，从管㊣理自我到管理他人。当人们被提升到第一个领导岗位时，常常认为自己有成功的把握。然而，他们大多是业务出㊣身，擅长利用专业技能完成任务，并不熟悉如何了解和满足员工的需要和期望，缺乏经理岗位必要的处理人际关系的丰富经验。因此，若想㊣㊣获得成功，需要一个重大的改变。他们的工作不再是通过自己亲自去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。

　　那么，如何分辨他人管理的定义？比如说，管理很多从事产品生产的技术工人的功整合资源力量，能领班，管理八九个分散工作；销售㊣经理管㊣理的四名经过严格训练的下属；财务经理管理三十名直接㊣下属；呼叫中心的经理；实验室中负责一个博士研究团队的经理；工程部经理包括电工、水暖工、装配工和木匠。

　　要完成转型，关键是要培养下面三个能力。第一个能力是界定和布置工作，包括与上司、员工沟通需要他㊣们做什么，以及工作✅计划、组织结构、人员选拔和工作授权。工作设计和授权通常不是培训的重点，然而很多初次做经理的员工缺乏的恰恰是工作设计和授权能力。对这一能力可以通过三个方面帮助新晋的一线经理迎接这个挑战：第一个是有效沟通。与上司、同级、下属、客户、供应商和业务伙伴以及其他有关部门等进行沟通，只有通过有效的沟通才能更好地理解团队的工作需要，并能据此合理布置工作，使人岗匹配，带领团队高效出色地完成工作。

　　第二点是要学会授权。新的岗位要求一线经理学会放手，让他人去㊣做自己非常擅长的工作，以腾出时间完成管理工作。这对一线经理是心理和技能上的挑战，一线经理㊣需要认识到授权并不意味着放弃。他需要带领下属更高效地完成更多的工作，从心理上认可并接受授权。此外，一线经理㊣也需要掌握如何有效的授权，比如说对下属的定期检查、工作跟踪、业绩评估、奖励、激励和教练辅导等等。第三个能力是知人善选，选拔合适的人做合适的事。经理们如果能够敏锐地意识到并且雇佣那些与公司风格和价值观相适应的员工，就可以极大地提高他们工作的积极性。

　　第二个能力是提高下属的胜任能力。通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟㊣通，提供下属的胜任能力，从而高效地开展工作。当管理出现问题时，员工往往会感到不知所措，压力很大。一线经理要有敏锐的洞察力，致力于帮助下属提高胜任能力。这需要花时间关✅注员工，关注他们在做什么、如何做、是否遇到困难、需要怎样的支㊣持，并在适当的时候给予员工鼓励与支持，比如在员工肩头轻轻一拍表示肯定，同时给予㊣积极的反馈意见。当结果令人失望时，应通过监督获得的信息进行计划调整、方法调整、加强培训以及要求增加更多资源支持等措施，让工作回到良性发展轨道。在这✅个过程中，一线经理不仅要对员工进行适当的监督，保证工作顺利进行，还需要培养亲和力，确保与员工之间的沟通渠道畅通无阻。

　　第三个能力是建立人际关系，建立与下属、上司和相✅关部门坦率交流与相互信任的合作关系。管理工作的特点是高度的相互依赖性，一线经理需要在横向和纵向上建立信任、开放的沟通渠道和人际关系。有三类合作关系是至关重要的：与上司的关系，一线经理要换位思考，转变思考角度，从下级对上级通常所持的对立视角转变为理解管理者的视角，与上司建立良好的✅合作关系，不但可以获得资源、信息等方面支持，还可以了解公司的运作；与直接下属的关系，这是一种相互尊重和支持的工作关系。一线经理需要对下属的成功负责，诚实是与下属建立良好关系的关键。倘若被下属看成是欺骗者和操纵者，一线经理将永远不能和下属建立良好的合作关系；与供应商、客户和其他人员的关系，一线经理应以更开阔的视野和思路，与这些利益相关方建立良好的合作关系。

　　领导力发展的第二个阶段是从管理他人到管理经理人员，也就是从一线经理到部门总监。领导力发展的第二个阶段经常被忽略，因为大多数人认为管理他人和管理经理人是一回事，但事实上在第一阶段，经理人员仍然要承担一部分个人贡献。而在第二阶段，他们不再需要直接做出个人贡献，他们必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理、分配管理工作、评估下属经理以及教练辅导。同时，他们还必须学会超越㊣部门利益，考虑全局性战略问题，并积极给予支持。

　　回顾《领导梯队》这本书，特意提到部门总监错位的五种现象：第一㊣种是授权问题，不仅仅是授权不足，也可能是授权方式不当，缺乏授权后的问责；第二种是绩效㊣管理问题，部门总监很少或不善于向下属经㊣理提供反馈，没有给出正确的努力方向；第三种是团队建设问题，只把下属经理当做个人，而不是组织，他们成为高效的团队；第四个是仅仅用于完成任务的思维模式，仍然像一线经理一样开展工作，没有意识到自己是一个经理人㊣员发展的教练和导师；第五种现象是选拔自己人，选择和他们相似的下属或挑选自己的朋友，或者是从前的下属。这些核心技能方面的问题是在这个阶段难以实现领导力转型的一些原因。

　　接下来，我们看一下部门总监应具备的领导技能，主要体现在这四个方面。首先是选拔和培养有能力的一线经㊣理。培养一线经理是一项创造知识性环境的艺术。这意味着允许他们犯错，但不允许失败，积极支持一线经理，习面试技巧，撰写业✅绩评估报✅告，提出建设性的批评。总监需要艺术性地运用权利，激励和指导下属经理，而不是贬低或者打击他们的积极性。很多上司对一线经理犯错的本能反应是在下属面前严厉进行㊣批评，让他们觉得自己毫无权利。谨慎地运用权利对部门总监来说非常重要，部门总监要清楚地知道，给予㊣批评的最佳时机以及如何传递这种反馈意见，见事论事，而不是批评一个人的性格或者智力水平。

　　第二个是让一线经理对管理工作负责。部门总监必须学会评估不同类型的工作，开发一种新的评价下属经理的工作框架。这种评价是基于下属经理决策的质量、绩效反馈的频率和质量，以及与其他部门协作的能力和通过团队产生结果的领导能力。部门总监工作的一部分是调整那些不称职的✅一线经理，调整一位新任经理或者将其解雇涉及很多无形的因素。不够重视管理或者没有在管理方面花足够的时间，及时发现这些问题并进行调整需要巨大的勇气、坚定的信㊣念和绝对的自信。

　　第三是在各部门配置各种资源。对于部门总监来说，需要学会配置各种资源，学会资金调✅拨、技术资源配置、人员配置，以提高业绩，是一项需要通过实践才能掌握的艺术。部门总监可㊣通过以下八个问题，确定资源是否有效利用：第一个问题是每个部门是否能够按时完成任务，并在质量管理和成本控制㊣方面㊣达到要求？如果没有，还需要其他什么资源？我们是否拥有最佳的内外部资源整合？这种组合应该如何进行调整？哪些部门在浪费资源，应该㊣采取什么措施？考虑到整体的产出，现有的部门结构是否合理？哪些资源需要重新配置？哪个部门工作最有效，并应该给予新的挑战性项目？哪些部门应该获得更多的资源？谁应该得到最大幅度的加薪？谁最需要教练辅导，或者谁需要我投入更多的时间？

　　第四，有效协调部门工作。部门总监需要监督自己的部门和其他部门之间的协作状况，提出问题和改进意见，打破部门壁垒，让信息共享，相互团结协作。同时，既要在一线经理中，也要在员工中灌输平等的理念，让信息和想法在各部门顺畅流动，帮助本部门与其他团队的有效协同，促进团结㊣协作。

　　那么，如何帮助部门总✅监实现领导力转型呢？首先需要他们意识到管理员工和管理经理人之间的区㊣别，清楚说明新的领导技能、时间管理能力和工作理念，而且要有合适的目标和标准，帮助新任部门总监实现领导力转型。这些标准包括工作效率提高的程度、工作质量提高的幅度、教练辅导的频率和效果、提升或者为其他部门✅输送一线经理人的人数、新任一线经理人的成功率、工作中的团队合作。在新的领域中，团队合作在这些标准中最重要的就是培养一线经理，培养他们成为优秀的教练，从而使他们在对下属进行辅导时传递正确的信息。最后，至关重要的是培养他们的全局战略思维。

　　如何帮助部门总监实现领导力转型？在书中也有一些技巧的提示，比如说学会正确提㊣问方式。这里有一个例子，比如说：“你什么时候能够完成这㊣个㊣项目？”或者“为什么产品㊣质量会有问题？”像这种方式会促使一线经理回到㊣管理自我的角色，自己来完成工作。那我们换个提问方式，比如说：“你应该怎㊣么做能保证项目能够按时完成？”或者“你的下属对质量标准理解多少？你如何保证产品可以达标？”这些问题会引发不同的回应，可以帮助一线经理给予正确的工作。

　　其次，要认识到㊣不明确地带给这㊣个层级管理者的难度。将高层战略传达给基层员工，将基层员工执行能力反馈给战略制定者，不做混泥㊣土层。要理解管理深度的缺乏，通常是源于公司对部门总监层面的要求不够，要求他们参加长期计划及拓展预算，为他们提供机会展现自己成为事业部副总经✅理的潜力。

　　领导梯队模型阐述了一位员工成长的每个阶段独有的领导技能、时间管理能力和工作理念。对于职场人来说，认清每个阶段的相关要求，以避免犯错误都是非常㊣必要的。有了对领导梯队模型的共识，企业及领导将会为员工和下属提供更好的培训以及更明确的职责分配，而后者也会认识到前者的工作重心所在，并给予他们更多的支㊣持。从自己做转变为他人，通过他人完成工作，从只考虑自己变为开始考虑和关心别人。

　　这里要讲的是另外一个重点，核心概念人才盘点绩效。这里通过四个圆圈进行概念的说明。圆圈内画了七条线，分别代表绩效的七种类别，分别是运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力，所以这全面绩效。全面绩效型圆圈就是领导梯队模型培养工作的目标，非全面绩效则表明某些绩效内容已经完成，但其他的还有部分没有完成。卓越绩效需要付出更多的努力才能实现，而高出现层级的㊣㊣能力，会让他们不安分，有很高的流动风险，很容易被猎头盯上。不合适绩效显示他有潜力做得更好，却偏离目标去干与本职工作无关，但自己喜欢做的事。

　　通过三种绩效标准：卓越绩效、全面绩效、非全面绩效与三种潜㊣能转型成长、熟练形成潜能的九宫格，在人才盘点时，可以将人才分为九种进行对应。在这里，我们通过绩效图形来识别我们的培训需求。首先，当被提升到新的领导层级时，自然就会出现绩效缺口，进入新的领导阶段。不论他是不是熟练的经理，或者在之前的成绩上成就卓著，绩效缺口是不可避免的。然后通过绩效辅导、培训和其他方式来培养新进管理者，直到取得全面绩效。

　　一旦获得全面绩效，就要考察他们是否承担额外职责，能否㊣显示优异的能力。同时为绩效卓✅越的人员分配更有挑战性的工作，或将其提拔到高一级的领导层级上。

　　第二部分是对实际工作的联想。这里要说《领导梯队》这本书与实际工作联系最紧密的，可以说是我们现在开展的主任项目。主任项目核心概念中也提㊣到领导力的三个维度。在这三个维度中，有着不同的理念。在工作理念方面，个人贡献者到团队管理者通过他人来完成任务，下属员工的成功、部门或者团队的成功；客户意识方面，跨部门、跨业务思考公司价值的最大化；诚实正直是管理者的基础修养。在时间管理上，主要体现在主任的时间管理的转变，主任们要注重在管理、辅导部门的时间投入，工作✅时间分配的优先级，引导下属的时间管理。

　　投入时间，在关键关注客户的需求方面；在领导技能上，通过下列几个维度✅追求卓越，对成功具有强烈的渴望，总是对自己高要求、严标准，只有当工作做到极致接近完美的程度时，才会✅㊣觉得安心；系统思考方面，既能从复杂的日常工作中找到规律，总结方法，也能从不同视角、层次高度全面思考问题，具备良好的思维广度和深✅度；团队合作方面，有良好的合作意识和利他性，作为团队成员，能积极配合、主动援手，为了团队和他人的利益而努力；作为团队管理者，具备跨团队合作、多方共赢的意识；计划执行方面，能够基于当前任务的重要性与紧迫性，制定合理的工作计划，并通过目标分解、资源协调、过程监督等环节来有㊣效推进计划的执行，注重实效，工作务实，能够对工作任务稳步推进，按时保质完成，培养下属能给予他人有效的激励，鼓舞团队士气，并给予员工针对性的反馈与辅导，助其成长。

　　第二个联系最为密切的，相信也是大家最想知道的，就是在这本书当中，各阶段的层级跟我们工厂各个职级的对照情㊣况。这本书提出了一共两个层级，一种是较为复杂的，在前面也提到过的七个层级；另外一种是小公司的四个层级。结合南昌工厂目前规模和组织结构，我们也是分了四个层级：首席执行官对应的是我们的管理层，管理职能部门对应的是经理层，管理他人则是主任层和班组长，管理自我就是车间的技术工、职员，以及专员和工程师✅们。另外，结合领导梯队核心理✅念，我们发现其实，现在一部分经理和主任仍然在做着错位的事情。那么，一个合格的主任，应当思考如何培养班长的管理意识，而不是让班长亲自去做；一位合格的经理应当思考如何管理主任的管理工作，而不是让主任亲自去做。

　　接下来是案例介绍。以我们袁老师为例，去年主要是以他个人为主导来推动主任项目。今年，按照集团指导方向以人事团队来推动主任项目，对于他的实质工作对照领导梯队发生转变，需要从管理自我到管理他人。那么，袁老㊣师是怎么开展工作的呢？去年针对共性培养计划，主要采取的是六项措施：制定工作计划、准备培训素材、布置训后作业、跟踪完成情况、评估学习效果、总结汇报。那么，在今年，在培养计划上发生很大的一个转变，首先是制定工作计划，然后进行人事的分工，提出标准要㊣求，评估执行效㊣果，辅导开展技巧，请教管理技巧，协调各项资✅源，最后进行总结汇报，从管理自我到管理他人的一个转变。